組織結構理論－國考生

組織結構理論

壹、組織的定義

為能掌握組織的精義，對組織意義的探討應整合靜態、動態、心態、與生態的觀點。組織乃是指兩個人以上的成員，彼此間具有共同的目標，經由適當的分工與持續、不斷的交互作用，相互尊重人格、彼此滿足需求，並能有效因應週遭環境的變遷，為組織的發展貢獻心力、全力以赴，以期能達成共同的目標。

貳、組織結構理論

一、順從理論(Compliance Theory)：艾齊厄尼（A．Etzioni）以順從(Compliance)的概念作為其組織分類的基礎，此種分類學又稱為順從理論。Etzioni把順從看作是在組織中上司對部屬使用各種權力與其所導致的部屬參與情況這二者的關係。

(一)權力(一個人影響他人的能力)有三種：

1.強制型權力：運用生理壓力做為控制的工具
2.利酬型權力：以物質資源作為控制的工具
3.規範型權力：以象徵性工具的獎贈為控制的工具

(二)參與(部屬面對權力所抱持的心態)有三種：

1.疏遠型參與：懷有消極或敵意的情感
2.計利型參與：旨在獲取利益
3.道德型參與：崇尚組織所追求之價值，自願獻心獻力

(三)三種權力和三種參與可推演出九種組織順從類型：

1.規範-疏離型
2.規範-計利型
3.規範-道德型(規範型)
4.利酬-疏離型
5.利酬-計利型(功利型)
6.利酬-道德型
7.強制-疏離型(強制型)
8.強制-計利型
9.強制-道德型

(四)九種類型中，有三種較常見，為Etzioni所謂的「調和的順從類型」，其餘六種為非調和順從類型。調和類型的特徵為「權力運用的類型和部屬參與的心態吻合」。

1.強制型組織：如監獄與監護性精神病院
2.功利型組織：工商機構
3.規範型組織：教會、修道院、佛寺等，學校也是。學校是以規範型的權力為主，例如學校使用記功、嘉獎、成績考評、記過等手段使學生順從。但是學校基本上也存在著一些次優勢的權力類型。

二、科層體制理論(The Theory of Bureaucracy)：社會學家韋柏(Weber)所提的「科層體制理論」(The Theory of Bureaucracy)，提供了有關組織結構的研究基礎。韋柏所關心的是社會統治的問題，亦即一群少數人是透過何種方式來統治一大群人。

(一)韋柏把權威區分三種：

1.精神感召的權威(charismatic authority)：這種社會統治力量是來自於領導者個人魅力與特有的吸引力，以引導大批的追隨者。此類以宗教家如佛陀，耶穌最為明顯。此權威最大缺點乃在「人在政存，人去政亡」。往往一位有強烈魅力的領袖逝去，組織多半面面臨瓦解危險。
2.傳統的權威(traditional authority)：這種統治力量是來自於代代相傳的世襲地位，如帝國君王或部落首領等等。此權威最大的弊病即在不知隨時代的進步而開放，常墨守成規，不知改進。
3.法理的權威(legal authority)：這種統治方式是來自法律規章，並受到社會中適法機構的支持。其好處是不受傳統的束縛，只要有完備的法令，人去後制度仍舊存在。所以科層結構中之權威，主要係指法理的權威。

(二)科層體制的優點

1.層級節制：組織係由上下各個不同職位編配而成，所有職位均作層級安排。每一較低職位均在一個較高職位的監督與控制，且每個職位皆有明確的職責，上下職務彼此間有明確的隸屬關係。
2.程序系統：科層體制下的成員處理業務，必須依循一定程序逐級而上。組織成員處理業務必須遵循既定的行政程序運作，不可造次，此即為程序系統的精神。
3.依法行事：組織執行業務需依既定的法規體系辦事。此種法規體系在人事有所更迭時，可確保組織運作的連續不斷。也就是說，法規條例(rules and regulations)可確保每一員工行動之一致性與穩定性。
4.公正無私：韋伯特別強調，科層體制的工作氣氛應該提供一種統治運作的精神，那就是正式化而不講人情(impersonal orientation)。不夾雜個人的偏見和情緒，法規之前，人人平等，鐵面無私，避免感情上的衝動和個人的偏好。
5.專業分工：依韋伯的看法，階層體系的目的需透過經常性的活動達成，而這些經常性的活動，則需分配給組織中的各種角色，所以在職位中給予明確分工，可增進組織效率。有了此種專業分工，組織中的所有工作，便職有專司。
6.用人唯才：組織用人不問其政治或社經背景，用人唯才是問，求成員之專業化，成員可以經由考試或專業訓練證書兩個管道獲得組織的任用。
7.支薪用人、依年資或貢獻升遷：組織編制下的人員領有一定薪水，薪水的多寡係依職位的高低而定。組織亦建立一套依年資、貢獻而升遷的制度。
8.保障任期：成員一經任用，其職位應依法受到保障，組織不得任意加以解職。
9.資源控制：科層體制組織架構之運作，須從外界獲取資源，資源取得後，則受組織官員的節制與支配，員工取得資源的多寡，完全決定於上層官員的分配。上層結構控制下層組織，故能有效的控制整個組織的資源。所以，科層體制中的一項特徵，就是資源的控制和分配。
10.講求效率：科層體制組織的主要目的在講求效率，透過層級節制的組織系統，對組織成員嚴密的監督與控制，可避免組織成員工作懈怠，講求效率是此種組織的主要目標。
11.書面檔案：即任何組織內外有關的活動、決策或法規等均以書面案卷(written records)存檔，以便有資料為證，不致口說無憑。
12.理想型式：儘管Weber科層體制的概念是一種理想型式(ideal type)，在現實世界中或許根本沒有這種理想型式；但是它卻也相當重視實際組織的基本趨向。作為一種理想型式，科層體制被用以分析社會組織的複雜現象，委實相當有用。

(三)科層體制的負功能：

1.層級節制與專業分工易造成溝通障礙，產生下情不易上達或溝通速度慢的情形。
2.層級節制與依法行事容易造成組織成員因循苟且的消極態度。
3.依法行事易產生目標倒置使組織僵化缺乏彈性，造成形式主義(ritualism)。員工依法行事，易於死守成規，忘卻法規條例只是達成目標的手段。
4.公正無私不講人情之特徵，容易產生沒有生氣與活力的組織氣氛，成員冷漠、刻板，工作士氣受影響，也降低了組織效率。
5.若只依年資升遷或過度保障任期，易使工作不力或無能者也能升遷，任期也受到保障，則人力素質無法提升。
6.過度重視書面檔案與依法行事容易產生繁文縟節的現象，影響組織的彈性與效率。
7.金字塔型的科層體制，容易由少數人壟斷權力，造成不對等關係的假意服從、權威腐化、人情關說盛行等現象。領導者權力的增加與組織之龐大成正比，與成員之權力成反比。易言之，機關組織愈大，領導階層之權力即愈大，而被領導者之權力則愈小，此種現象稱為「寡頭鐵律」 (iron law of oligarchy)
8.科層體制下的主管如喜好增加部屬，以形成自己的一股權勢，即一般機關組織中常見的所謂「建立王國」(empire building)的現象。主管用人多選不如自己的人，以免製造職位上的競爭者，因此組織成立的年代愈久，其成員的素質便愈低，而且組織開會時間的長短，與議題的重要性成反比，組織內部的行政效率日趨低落。此即帕金森定律(Parkinson's Law)。

三、不證自明理論 (Axiomatic Theory) ：代表學者：海格(J. Hage)，Hage提出「不證自明理論」（Axiomatic Theory），認為要研究一個複雜的組織，必須同時探討組織的「結構」與組織的「功能」。在其理論中，組織結構方面的變項因素有四：複雜化、集中化、正式化、階層化；組織功能方面的變項因素有四：適應力、生產力、效率、工作滿意。

Hage根據此八個變項因素，提出兩兩變項間的各種推論關係，並進而提出兩種不同的組織類型：機械式組織與有機式組織。

此部分包括Hage理論的兩大重點：一為組織結構與組織功能的關係；二為機械式組織與有機式組織。

(一)組織結構與組織功能的關係

Hage的不證自明理論以四個組織的「結構」(手段)變項及四個組織的「功能」(結果)變項來分析複雜的組織。組織的結構或所運用的手段不同，則產生不同的功能與結果。以下分別敘述Hage的八個組織結構與組織功能的變項

(二)組織結構變項形成組織結構，或稱為組織手段、投入的變項，包括複雜化、集中化、正式化及階層化四種。

1.複雜化(complexity)：複雜化係指組織專門化的程度，又稱為「專門化」(specialization)。組織中專門化工作愈多樣、執行工作所依賴的專精知能程度愈高，則表示該組織複雜化程度愈高。因此，一個組織的複雜化，可由組織中所需的專業類別及每一專業所需的專業知識程度而定。
2.集中化(centralization)：集中化係指組織的權力分配狀況，又稱為「權威的階層體系」(hierarchy of authority)。組織內工作人員參與決定的比例愈低，以及工作人員所屬部門參與決定的項目愈少，則此組織的集中化程度愈高，反之則愈低。具體而言，如果一個組織的主管凡事皆由其自己決定，不讓部屬參與決定，則組織集中化的程度便高；如果組織的主管能授權給部屬，讓他們在某種範圍內有權作決定，則組織的集中化程度便低。
3.正式化(formalization)：正式化係指組織內標準化的程度，又稱為「標準化」(standardization)。組織對其成員及作業程序的規定愈詳細，愈是強調並約束工作執行中行動的範圍，則該組織的正式化程度愈高，反之則愈低。在高度正式化的組織中，通常會印發工作手冊，詳細地載明工作的規定與執行的細節。
4.階層化(stratification)：階層化係指組織中上級與下級間的階層數與薪資差異，又稱為「地位系統」(status system)。組織中職位間的獎勵與薪資差異愈大，且組織中的階層愈多，則該組織的階層化程度愈高；組織結構愈扁平，則其階層化程度愈低。

(三)組織功能變項

組織功能變項，或稱為組織結果、目的、產出的變項，包括適應力、生產力、效率、工作滿意四種。

1.適應力(adaptiveness) 適應力係指組織對其環環境變遷所作的反應能力，又稱為「彈性」 (flexibility)。一個組織每年中為因應時代的變化，所能引進新科技與新方法的能力愈高，則其適應力愈高；如果因組織結構而未能即能應變，缺乏彈性，則組織的適應力則愈低。
2.生產力(production) 生產力係指組織生產結果的數量，又稱為「效能」(effectiveness)。組織的生產力有兩種指標，一為每年的單位產量；一為單位生產的增加率。基本上，生產力反映組織的效能。
3.效率(efficiency) 效率係指組織的單位成本與閒置的資源數量，又稱為「成本」（cost）。效率強調組織運作的成本，一個組織若能以最低的成本，善用組織的各項資源，達成既定的產量，則其效率便高。
4.工作滿意(job satisfaction)

工作滿意係指成員在組織中的工作態度，又稱為「士氣」（moral）。員工的士氣可由其對工作的滿意度與組織每年的流動率得知。組織成員對工作條件的個人滿足愈高，每年人員的流動率與缺席率愈低，則組織的士氣愈高。

四、鬆散結合理論(loosely coupled system)：係美國學者韋克(Weick)所提出，他指出學校組織成員之間，彼此的關係雖然互相聯結，但卻保持各自的獨立性，他也指出鬆散結合系統的特色包括：

(一)系統中的每一個部門，由於具有鬆散結合的特性，因此可針對實際需要自行調適因應。

(二)如果系統中的任何一個部門發生困難或解組的現象時，將不會影響及其他部門。

(三)系統中的每一成員或團體均擁有較大的自主空間。

(四)鬆散結合系統的缺點，即是組織的中樞命令比較難以迅速地傳達到每一個組織成員。

針對上述各項特徵，對照台灣學校組織的情況，亦有其相同的特徵：各級學校組織中，大學校院的成員間鬆散結合的特徵十分明顯，教師彼此間、教師與行政人員間、甚而師生間，在教學、行政與學習的事務上均有極高的自主性。其次，在中小學學校組織方面，也具有相當程度的鬆散結合特性；小學教師間則可能因學生年齡小，教師留校時間長，彼此互動機會多，鬆散結合的特徵或許不是十分明顯，但和一般行政組織或商業組織相較，也具有相當程度的鬆散結合特徵。

由於鬆散結合事實的存在，雖然教師教學態度各有不同，也不致於因少數教師未能盡責，而影響其他教師教學活動的進行。

五、雙重系統理論(dual system theory)：是美國學者梅爾和羅王(J. W. Meyer & B. Rowan ,1983)、歐文斯(R. G. Owens,1991)所提出，他指出學校組織在教學系統方面具有鬆散結合的持性，而在行政事務的非教學系統方面，則是具有緊密結合的特性。而上述這兩種組織結構的特性，是可以在學校組織中同時存在。

在學校組織中，教師和學校行政人員間的關係，經常是微弱而且鬆散的，教師們雖然受聘於校長，但在教學工作上教師保有一定的專業自主權，校長也不會經常視導教師的教學情形；其次，在學校行政人員和教師間的互動機會方面，除了處室主任、組長會因業務需要和教師們接觸與溝通，或者教師為辦理各項人事業務至人事室洽商外，其餘學校職員和教師間的互動機會則較少。

再者，校長和學校行政人員間的督導關係則較為緊密，以國內目前的情形而言，學校行政人員包括兼任行政職務的教師及職員、工友等，均需簽到退、每日固定時間上下班，其成績考核也較教師之考核為嚴格，考列甲等的人數在職員及工友部分也有人數的限制。

另外，在國內學校組織中也存在著不同的薪資結構，即教學系統的教師和非教學系統的職員、工友所支領待遇中的一部分存有差異，即教師所支領的「教學研究費」和行政人員所支領的「工作補助費」相較，在同一職級的人員間其待遇差額甚多，教學人員的待遇普遍高於行政人員，也是造成行政人員心理較不平衡的原因之一。

上述這種雙重系統的特性，常令學校組織的領導者需面臨協調或解決教學系統和行政系統人員間衝突的情況。此種雙重系統的特性，也同時增加了領導學校組織的困難度。

六、網狀組織 (Web Organization Theory) ：代表學者：瑞士國際管理發展學院教羅倫基(P. Lorange) ，近年來，企業組織為提升競爭力，除致力於組織的扁平化之外，更主張將組織層級打散成為一張網，形成機動、彈性和層級少的「網狀組織」(Web Organization)。

在網狀組織中，網上每一個網點均能獨立運作，並依據任務需要機動組合，以速度和彈性取代層級複雜的科層體制運作。目前國內外大型企業如IBM、宏碁集團和聯電集團等，也都採用網狀組織建構其企業組織，以提升組織的競爭力。建構網狀組織的步驟，包括：

(一)破除組織的疆界，塑造有競爭力的組織成員。

(二)解決組織內部分工及財務劃分等問題。

(三)充分實施授權。

(四)培養組織成員的專業知能。

(五)組織內部資訊的流通與透明化。

另一方面，網狀組織除了可提升其組織效能與競爭力外，也會帶來一些衝擊。包括：

(一)由於網狀組織以任務為結合，靠的是組織成員的能力而非階級，更因為資訊的流通，組織層級將會逐漸淡化，中階主管人員也會慢慢消失。

(二)網狀組織的管理功能減弱，經營的部分則加重。

(三)領導者的角色從發號施令者轉變為後勤支援者，負責協調衝突，使每一位組織成員均能發揮其潛能。

(四)由於網狀組織缺乏固定的上司下屬關係，企業倫理也將面臨重新定義。

七、魚網式組織：係羅伯‧強納森(Robert Johansen)和羅布‧施高特(Rob Swigart)所提出，其主要論點為：

(一)資訊科技、經濟演變及知識爆炸的未來環境，傳統金字塔之科層組織將逐漸轉型，魚網式組織為可能主流之一。

(二)魚網式組織呈現快速反應、彈性自主、多能互補、及團隊精神等優勢，對環境變化快速、需要開發新產品之產業應較合適，然對其相對可能產生之負面性，亦須謹慎處理。

(三)魚網式組織在組織型態及其運作之可能轉變包括：

1.由競爭者為主體，轉變為以顧客滿意為核心。
2.由產品單一化轉變為產品多樣性。
3.由集中管理轉變為政策集中管理、作業分散自主。
4.由規模經營轉變為精實經營及善用工作團隊。
5.由結構穩定轉變為快速重組。
6.由金字塔 (科層式) 轉變為扁平式(魚網式)。
7.由部門疆界清晰轉變為部門疆界模糊。
8.由職務穩定轉變為彈性工作。
9.由中階主管連結轉變為中階主管消失。
10.由單一指揮系統轉變為多元複層指揮。
11.由單能工轉變為多能工。
12.由結果導向轉變為過程導向。
13.由組織忠誠轉變為專業忠誠。
14.由個人考績轉變為團體考績。

(四)魚網式組織在實際運作時應有的配套措施，則涵蓋下列各項：

1.以人性改造為先。
2.管理的兩難情境，總在個人與團體、短期與長期、效率與公平、一致與彈性等天秤兩端衡量。
3.組織結構機制方面，應考慮「目標─文化─結構」三位一體之配套設計，安排系列式之程序施行，並選擇合適轉型時機切入。
4.人員心態方面，應先進行人性改造，如舉辦共融會議、敏感性訓練，教育變革技能 (時間管理、資訊科技運用、及時學習方法等)。

八、虛擬團隊組織 (Virtual Team Organization Theory)：係利普南克 (J. Lipnack,1997)和史坦普斯 (J. Stamps,1997)在「虛擬團隊」一書中所探討的主題。

Lipnack和Stamps在一系列的研究中，試圖描繪新科技所帶來對組織型態的衝擊，他們發現一種沒有時間、空間隔閡的新組織概念，這種新組織將以目標為整合中心，透過網路科技將人們連結起來，使得組織的倫理和權力都有了全新的變化。

將來會有更多的組織利用新科技帶來的可能性，建立一種新的工作環境，而這種依工作特性與任務組合的小組，沒有明顯、固定的辦公場所，彼此成為「遠距工作夥伴」。這些新世代的工作型態將對組織的管理者及組織成員造成衝擊。
(一)虛擬團隊組織的一般特性，則包括下列各項：

1.虛擬團隊在感覺上和行動上與一般團隊無異。
2.虛擬團隊使用網際網路和企業內部網路溝通。
3.虛擬團隊和傳統不同之處，在於使用通訊科技聯繫，跨越時空與組織共事。
4.虛擬團隊必須包含永恆的、不因時空改變的人類團體美德。
5.虛擬團隊所面臨的挑戰，為如何在保有組織型態優點的同時，創造及改進虛擬團隊和網路科技。